对话红杉中国沈南鹏：最成功的CEO就是最好的CEO
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沈南鹏：如果你去硅谷问，有没有听说过Don Valentine，人们一样听说过。当然他有没有像乔布斯这样的知名度，没有。但是多年后人们描述硅谷，人们依然会讲到DonValentine，讲到Mike Moritz。人们记不住你，只是因为你做得还不够好。 但是否让别人记住不应该是工作的目标，更不应该是成就感的主要来源。投资人如此，创业者的出发点也应该如此。 《财经》：看过这么多兴衰成败，你对商业世界的游戏规则有没有更深刻的理解？ 沈南鹏：只有极少公司能打破游戏规则，大部分公司是在游戏规则下面成功的，他们成功的原因是他们比别人更能用好这个游戏规则。 ｜最成功的CEO就是最好的CEO 《财经》：TMD红杉都有投资，这三家小巨头谁后劲更足？ 沈南鹏：这取决于你是看五年后、十年后还是看二十年。 《财经》：腾讯和头条的战争，阿里和美团的战争，结局会怎样？ 沈南鹏：长期共存。 《财经》：如何看今天互联网的复杂竞争形态？ 沈南鹏：“昂贵”是一个比较公平的评价。 《财经》：在中国互联网残酷竞争和并购中，当事各方的底线由什么来决定？ 沈南鹏：至少CEO们都是做了理性的决策，同时有担当和责任心。 《财经》：腾讯去年花了大概2700亿人民币用于投资，而且投的项目越来越早期，在投资方面，腾讯是红杉的对手，还是朋友？阿里巴巴呢？ 沈南鹏：都有竞争，也都有合作。 《财经》：腾讯和阿里战略投资的风格和打法，有何本质区别？ 沈南鹏：市场可能认为，一个是流量溢出，一个是不断需要获取流量，不同业务性质决定了今天腾讯更多是少数股权投资，而阿里更多是大比例参股。但这种现象也在变化，阿里在云计算领域的少数股权投资也不少。 《财经》：红杉分别怎么和这两家巨头合作？ 沈南鹏：根据各个公司的不同情况而定，看谁能带来战略而非财务的价值。 《财经》：在这个剧变的时代，对好CEO的定义有无变化？ 沈南鹏：优异的战略眼光，执着，愿意做一些艰难的决策。同时，知道如何用好资本。 《财经》：在你眼里谁是最好的CEO？ 沈南鹏：说得比较“功利”一点，最成功的CEO是最好的CEO。 《财经》：王兴是一位好的CEO吗？ 沈南鹏：从结果看是的。 《财经》：从结果看张一鸣也是，两人的不同之处是什么？ 沈南鹏：两位都很低调。但我猜一鸣愿意接受你采访的可能性远低于王兴接受你采访的可能性，他跟你说的东西也要少于王兴跟你说的东西吧。 ｜可以进取 更需追求长远 《财经》：如何理解华尔街精神？ 沈南鹏：华尔街是资本主义精神的直接体现。硅谷一直以来看低华尔街， Don Valentine创立红杉时一直认为我们不应该在融资时雇佣任何banker。因为硅谷精神的本质是价值创造，与华尔街是long term和short term的差别。 《财经》：看过《华尔街之狼》这部电影吗？是否欣赏Jordan Belfort？ 沈南鹏：这部电影就是典型的short term和cut the corner。Cut the corner是金融业里经常出现的问题，即从业者总想踩一些法律法规的边界。 这两点也是评价创业者的重要标准。王兴和张一鸣都是think long term，王兴从未卖出一股美团股票，我相信张一鸣也能做到。 《财经》：你的同行评价你是无尽的饥渴无尽的取胜。 沈南鹏：有个投资人说过you can be aggressive，you have to be long term aggressive。 如果我只是想扩大财富，我其实在14年前就不应该做红杉。14年前我离开携程，有两个很著名的基金找到我说“你别干GP了，你去做LP吧，你有资格投所有的基金”。但我没这么选。 《财经》：是否认为商人就是为资本服务？ 沈南鹏：商人用好资本是很重要的。 《财经》：对你来说，工作中多数事情是不是都可以通过算帐来解决？ 沈南鹏：不是所有的东西都能量化。人与人之间发自内心的关系是很重要的，是超越量化的。投资根本上是连接人与人的生意。 《财经》：你是一个“可以为钱、为利益妥协”的人吗？ 沈南鹏：我的第一份工作是banker，banker的一个基本属性就是服务。VC这个工作比在投行的时候好多了，banker你无法控制结果，但现在我们多数情况下是能影响结果的，也是可以有选择的。 《财经》：曾经有一位知名投资人说他为了100万美元可以下跪，你会认为这是名好的投资人吗？ 沈南鹏：下跪不是我们的风格。 《财经》：听到这件事你会佩服还是会鄙视他？ 沈南鹏：如果对方是一名聪明的创业者，他会因为一个下跪多给你100万美元的投资机会吗？我认为不会。 《财经》：有人抢和没有人抢会让你对一个案子产生不一样的判断吗？ 沈南鹏：不会。每个我们决定投资的项目，我们都会allin，同时我们对很多市场上“hot deals”say no。 《财经》：如果你亲自参与一个项目，是因为项目足够好还是因为竞争足够激烈？ 沈南鹏： 如果今天我们的VP或者MD一个电话打给CEO可以解决问题，那你应该让你的团队有更多发挥空间。但如果竞争激烈到需要我出面，我肯定会去做。 《财经》：有什么系统的方法能让自己从过去的错误中吸取教训，不再重犯？ 沈南鹏：我经常会回头看三四年前投的项目，比如现在回头去看13年14年的投资决策，看哪些决策明显是犯错误。 《财经》：一位红杉被投企业的CEO评价，你是一个没有情绪惯性的人——上一秒雷霆万钧，如果错了下一秒也可以迅速认错。 沈南鹏：这不是商业逻辑非常重要的一部分吗？ 《财经》：你会为什么事生气？你的同事说你会为不准确、不靠谱、没打赢而生气。 沈南鹏：完全在自己的地盘打输了。比如，我们过去投资电商很成功，但当一个新的电商公司起来，我们毫无知觉，甚至已经放弃了对电商的关注，认为电商时代已经过去——这就是一个巨大的错误。 《财经》：是否反思过，VC这个机制如何留得住有想法的年轻人？ 沈南鹏：红杉平均薪水应该比市场上更高。红杉一直强调一个词——meritocracy（任人唯贤）。责权利（责任、权利、义务）明确，一手给他empower，一手给他payout。 《财经》：你现在还每个项目都看吗？有一个说法是红杉所有决策都是你在拍板。 沈南鹏：这显然是错误的。如果是这样红杉走不到今天。红杉的投资决策机制是相当扁平的——我主导的投资项目可以被其他合伙人veto。 《财经》：是否在考虑红杉中国的代际传承问题？毕竟一个基金的传承比一家企业要难得多，至少后者还有成功案例可以借鉴。 沈南鹏：我们已经在有意识的培养一些年轻人。红杉美国过去47年的成功传承给了我们很多启发，比较早就有规划和准备很重要，另外传承者需要有胸怀和气度，比如当年作为创始人的Don Valentine。 《财经》：你的朋友们提到你时还有一个共同的评价——好胜心极重，好胜心的根源是什么？ （编辑：东莞站长网） 【声明】本站内容均来自网络，其相关言论仅代表作者个人观点，不代表本站立场。若无意侵犯到您的权利，请及时与联系站长删除相关内容! |
