对话红杉中国沈南鹏：最成功的CEO就是最好的CEO
|
沈南鹏：2008年。我们在北京开被投企业CEO峰会，不少CEO对行业前景悲观。2010年也很难，我们在北京开LP大会，当时第一个和第二个基金的成绩都没有出来，而我们已经开始做阶段和产业扩张了。LP会上我们遇到了很多的质疑，后来是红杉的品牌和投资人的信任帮助了我们。记忆中那年冬天特别冷。 《财经》：GGV的符绩勋说，他在2010年做了一个大的改革，把原来的四个组都砍了，只留下TMT组，缩减基金规模，15个合伙人砍成了五个，GGV和红杉走了相反的路。 沈南鹏：每个人都是根据自己的不同情况做出了不同的选择。 《财经》：基金的品类扩张，从早期往晚期走，和从晚期往早期走，哪种路径更有优势？ 沈南鹏：我们没有尝试过从晚期向早期走，所以无法评价。两种投资策略、方法论、团队设置差别巨大，能同时做好确实不易。但最重要的是对行业的研究认知，还有大家往往忽略的投后服务能力。 比较大的挑战是团队必然在两类投资上有一定的分工，但互相又需要有交流，“吸收”对方不同的观点和视野。 《财经》：在投资业里能做出创新的人是非常少的，孙正义是一个，Yuri Milner和Paul Graham也算。你认为自己是一名game changer还只是game winner? 沈南鹏：产业扩张、阶段扩张和区域扩张，至少前两件事情即便在硅谷发生得也非常少。从VC到PE，大部分基金都没能跨过来。而我们作为一个global organization，这点我认为没人可以比，因为我们面临的管理复杂度是急剧增加的。 《财经》：如何看1000亿美金规模的Vision Fund，他们计划用1000亿覆盖性地去投一个领域，你认为这种打法是疯狂的吗？ 沈南鹏：用一定规模去投资头部公司这个策略是对的。如果你有一个观点——即未来全世界会有100到200家新经济公司市值超过500亿甚至1000亿美元，那这个听起来也合理，但关键在于执行。 《财经》：有人说Vision Fund这种超级大基金的出现把投资变成了一个比拼AUM的游戏。在Vision Fund之后，很多全球一线基金都大大增加了募资金额。 沈南鹏：如果投资行业仅仅把AUM看作成功的标志，而不是回报，那是行业的糟糕现象。大部分GP并不这么认同。红杉募集大额全球基金，并不是因为别人做了什么，而是我们自己看到了投资机会。 《财经》：在全球范围内，软银和Vision Fund是你的对标对象吗？ 沈南鹏：我会关注而非对标它。因为我们对世界的看法不同，红杉是Work for创业者，而不是control。 基金之间的竞争远不像运营企业那么直接和残酷，Vision Fund出来后，它其实变成了很多基金对有些项目的一个退出通道，我看到的更多是竞合关系。 《财经》：你认为国内外基金和红杉的差距是越来越大还是越来越小？ 沈南鹏：在我脑海里始终有两条曲线——一条是行业竞争，一条是团队能力，后者比前者重要。如果我们还是14年前的红杉，遇上今天激烈的竞争环境恐怕我们很难维持，好在后面那条曲线赶上来了。 《财经》：我们今天看到的红杉，取决于十年前你做的布局。今天你又做了什么会决定红杉的未来十年？ 沈南鹏：有一点是肯定的，就是globalization。我们在印度和东南亚其实完全可以做中国同样的事情，将来我们在印度和东南亚会更进取。
｜大部分公司在游戏规则下成功，而投资可以改变游戏规则 《财经》：从事投资14年，对这个世界有了什么更深刻的理解？ 沈南鹏：投资可以改变商业的游戏规则——这是我以前没有深刻体会到的。 当年创业做携程，我看到了投资人对公司发展的影响和推动。做了红杉之后，，我发现可以把这种影响力更好发挥出来。如果我当年没投美团，美团会怎样？有人会说你没投，其他人投了，美团依然会成为今天的美团。maybe，maybe no。 《财经》：有什么公司轨迹是因为你或红杉而改变的？ 沈南鹏：2015年大众点评和美团的合并，如果红杉没有支持，合并会不会就不发生？也还是有50%可能会发生，这就是投资人在里面的微妙作用。比如2012年唯品会上市，如果没有我们和共同投资人在IPO联合加持2000万美元，恐怕上市很难完成。 《财经》：超级大资本是否正在越来越深地介入和影响企业？比如孙正义曾试图促成滴滴和Uber的合并。而DST的创始人Yuri则认为软银追求控制的策略是错误的。 沈南鹏：资本和企业家的选择是双向的，其次，商人用好资本是最重要的。 DST和软银是两种不同思路。Yuri认为投资人不应对公司管理层指手画脚，他往往会让出董事会席位或投票权，而孙正义则正相反。很难说谁对谁错。红杉可能介于两者之间，我们希望既充分尊重管理层，又有资格参与对话。 《财经》：你在同一个赛道多个竞争企业中都有投资同时都拥有较大话语权，如何保持和创业者的友好沟通？ 沈南鹏：首先，红杉在同一时期从未投过两家有竞争关系的公司。我们2010年投资了美团，当时美团和点评还不在同一个赛道。同样，我们投资饿了么时，美团根本还没做外卖生意。投资头条的时候，它也没有短视频业务，那段时间里我们投资了快手。 其次，我们在不同公司有不同的投资负责人，比如红杉在快手和头条的就是两个不同合伙人在负责；第三，在每一个公司董事会做决策时，你应该根据这家公司的利益最大化原则来作出决策。 《财经》：但当美团和饿了么业务发生重叠时，红杉同时加注投资了这两家。 沈南鹏：对已投企业的加持是对创业者支持的表现，而且你必须要保护你以前投资过的东西。 《财经》：假设红杉要投资一家公司，一位你们已投公司的CEO打电话给你强烈反对这笔投资，这个电话会让你产生顾虑吗？ 沈南鹏：至少会非常严肃的讨论，我倾向于尊重我们已投资公司CEO的意见。 《财经》：在你看来这是数字问题还是情感问题？ 沈南鹏：情感很重要。说实话，我觉得今天没有一个案子是红杉非投不可的。 《财经》：假设你和管理层的观点不一致你觉得可以说服CEO吗？ 沈南鹏：我们会给建议，但是我们最终会听CEO的。 《财经》：你在乎创业者是否喜欢你吗？ 沈南鹏：我希望他们可以尊敬、信任我们。 《财经》：投资人应该为谁负责，LP、创业者、还是员工？ 沈南鹏：做得好的话，三者利益完全可以形成一致。 《财经》：三者在你心中的排序是什么？马云的排序是客户第一、员工第二、投资者第三。 沈南鹏：如果真要排序，第一位是能否给基金带来回报。 《财经》：你认为情怀对于一个投资人来说是一个好词吗？ 沈南鹏：非常重要。但you have to work for the interest of LP和公司。 《财经》：在投资行业里有人会说他们不是为了LP，不是为了赚钱，而是为了某些更崇高的目的在工作，你会认为这是一种虚伪吗？ 沈南鹏：这个无法判断。因为如果你表现不好LP就不会再欢迎你，你也没有办法再支持创业者。红杉给LP带来优异回报，LP对我们极其信任，这样我们才能继续更好服务和支持创业者，产生良性循环。 《财经》：一位知名投资人说，他经常感觉自己很空虚，他说改变世界的是创业者，人们最后记住的也是创业者，人们不会记住背后的投资人，因为钱和钱没什么不一样。 （编辑：东莞站长网） 【声明】本站内容均来自网络，其相关言论仅代表作者个人观点，不代表本站立场。若无意侵犯到您的权利，请及时与联系站长删除相关内容! |
