对话红杉中国沈南鹏：最成功的CEO就是最好的CEO

（原标题：对话沈南鹏：价值观的胜利）

文｜《财经》杂志 宋玮

风投在中国20年，红杉中国成立至今也14年，大众对VC的认识前进了一大步——从完全不知道变成了知道、羡慕但并不理解。

最大的误解莫过于人们把成功的VC视为幸运的“赌徒”，或是行业的先知。而红杉和沈南鹏用十几年的时间证明了，VC的大成不是偶然，它是时代的推动、组织的进步和价值观的胜利。他证明了一个投资机构的成功可以是一种必然——就像其它成功的商业公司一样。

沈南鹏于2005年创立红杉中国，从早期投资起步，今天已经扩展到从天使、早期、成长期到母基金。红杉中国手中管理了超过2000亿人民币，美团、头条、拼多多、快手……今天绝大多数中国优秀新经济企业都被红杉所覆盖。他个人也于2018年首次登上了福布斯MidasList全球第一。

从某种意义上，这样的规模和覆盖性已经远超公众对投资机构小而美的预期，而更接近于中国特产的那些“全平台、无边界”的互联网巨头。竞争越来越全面，对基金募集规模的把控、退出的质量，与投资的眼光、细节的判断同等重要；建立一个大概率赢钱的决策系统，也和超级明星项目的输赢变得同等重要。

基金的运营者们总是被投资这个行业的特殊性所干扰，而沈南鹏更愿意像一位CEO那样去思考，从商业的本质出发，在时代、团队、使命中去寻找简单的必然。同时，他始终把给LP带来回报作为投资人的首要目标和准则。

这些逻辑都很简单，也很正常，它是大多数年轻投资人在入行时所接受的价值观和方法论教育的一部分，但能坚持到底的人却很少。

事实上，和人们想象中相反，多数人无法取得成功并非因为他们的单纯，而是因为他们的复杂。沈南鹏是一个反例。

｜超级大基金和超级独角兽相互需要

《财经》：红杉中国已经管理了2000亿人民币，去年红杉全球还募集了一支80亿美元的新基金，你是否会担心，红杉所拥有的资金已经多到你们已经无法精准的投资？

沈南鹏：我们的基金规模和中国的市场机会是匹配的。红杉中国2018年投出了大约250亿人民币、70个项目。三年前我们写1亿到2亿美金的支票，今天从一百万美金的支票到5亿美金的支票，我们都写。红杉在头条和美团2017年的融资中分别放进了超过4亿美金。明天需不需要去写一张20亿美元的支票？目前还没有值得这样做的项目。

同时，从信息科技到医疗健康我们都在投资，这反映中国市场的机会和深度。我们也并不刻意做大规模，创造优异回报是最重要的指标。

《财经》：今天是否只有超级大基金才能投得起超级独角兽？

沈南鹏：如果你基金规模不大，也可以和超级独角兽走在一起，但这需要投得早。而红杉多年前已经把对头部企业不断加仓投资作为重要战略，double-down或者triple-down头部公司，这意味着你不能只开1亿美元的支票，也许要投资4亿或者更多——这一点只有超级大基金才能做到。

这个变化的根源在于改变世界的技术创新的门槛在提高。同样，今天这些独角兽能够在百亿甚至千亿还stay private，以及更多把资金投入在新业务的拓展而非规模化盈利上，是因为资本有能力支持。未来可能会出现千亿美元但依然不上市的超级独角兽。

《财经》：经济下行而基金规模增大，如何保证投资回报率？

沈南鹏：加仓头部企业；在熟悉的领域里做重复的、擅长的事情，通过举一反三提升准确率；以及更多关注早期投资。

《财经》：有人评价，红杉在早期投到独角兽的概率在降低。比如京东和头条红杉都是早期看过没投，后几轮才投进去。

沈南鹏：我们确实应该在早期投得更积极。红杉去年单列了红杉中国种子基金，一年下来，种子期投资项目超过30个，总体质量不错。近几年不少我们顶级投资组合都来自我们自己的A轮。

《财经》：红杉还完整错过了小米，这和你的性格、公司的决策机制有何必然联系，还是仅仅出于偶然？

沈南鹏：我们那时显然对这个行业的潜力和爆发力集体意识不够。但后来我们投资了小米生态链中的重要公司，包括云米、华米、Ninebot。

基金整体的表现比单一明星项目的投资与否更重要。比起外面有哪些明星项目我们错过了，更应该反思的是你在已经投的公司里犯了多少明显的错误。

《财经》：你如何看SIG王琼的做法——持续坚定在一个创业者身上下注。据说SIG在头条这一个项目上赚的钱比很多大牌基金所有项目加起来都多？

沈南鹏：我认为他们做得非常出色。他们的风格是小而美，这是一种做法，而红杉中国想要的是大而美。如果类比互联网公司，他们只做一条产品线，可以做到无比精致。而红杉拥有多个产品线，我们通过协同来增加胜率。

｜产业扩张、阶段扩张、币种扩张是红杉中国最重要的三个布局

《财经》：作为红杉中国CEO，你如何理解公司这个产品？

沈南鹏：其实和阿里巴巴没有什么差别，你必须把长期竞争力的构造而非盈利增长作为公司的重点。而文化是企业竞争力的核心。唯一不同在于，公司一个CEO就可以做几乎全部的重要决策，而投资机构是一个集体决策机制。

《财经》：你的一位同行评价，有人只是想把投资做好，而红杉想建立一个帝国。你是什么时候意识到自己更善于后者而非前者？

沈南鹏：我们从未有过“帝国”的想法。Don Valentine（红杉创始人）曾说过，投资人一半回报来自你的选择标的，另一半来自投后服务，但他有一点没提，就是投资基金布局的重要性。

在红杉中国成立的两年后，我们就有意识地在构建体系，这不是一个突然开窍的事情，而是一个循序渐进的过程。sector expansion（产业扩张）、stage expansion（阶段扩张）和RMB基金（币种扩张）是红杉中国14年来最重要的三个布局。

07、08年，在多数基金都只有TMT团队时，我们就组建了TMT团队、消费团队、工业团队、医疗团队；我们从VC到growth capital也比同期成立的基金都要早，红杉美国从72年成立到96年才有了第一个growth capital，经过了二十年，而我们只用了几年时间。中国的机会是这一时间差别的动因。

红杉全球也一样在布局。今天大家看到印度新经济有起色了，但这个布局我们十年前就做了，东南亚是在五六年以前。

《财经》：是否可以认为，红杉不是一个靠判断力比别人好取胜的基金，而是靠整体打法去取胜的基金。

沈南鹏：如果核心的投资能力没建立，你就想管理的扩张其实是没有意义的。投资能力意味着在每个关注的领域都有最精英的团队，而不是靠个人英雄主义和单个项目的表现，因为没有人可以永远保持认知领先。

《财经》：红杉中国成立以来，最难的一年是什么时候？

（编辑：东莞站长网）

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