马化腾曾命他“保QQ”，现在他又掌控了腾讯2B主战线

汤道生否认了这一猜测：“TIM主要是想服务于小团队的协作，可以看作是更简洁版本的QQ，更注重十几个人的小团队便捷分享文件、高效讨论的场景。TIM的定位和微信不同，也和注重组织架构和人员名单的企业微信不同。”

“在内部，QQ和微信之间维持着良好的竞合关系，没有太多资源争夺问题。”汤道生告诉《中国新闻周刊》，两个产品的研发团队都比较独立，并跑的状态已经维持了很多年，内部也都习惯了这样的运作方式。

汤道生认为，微信和QQ在发展路径上已经存在很多差异。在移动支付方面，QQ主要服务于比较闭环的线上产品，而微信则力求铺开线下支付，侧重点完全不同。此外，在信息流方面，微信自有公众号体系和“看一看”等传播功能，而QQ则是用“QQ看点”这样完全不同的功能去满足QQ用户的信息需求。“但因为内容是不区分场景和人群的，微信内容导入QQ也很常见，竞争合作关系长期存在。”

但在旁人看来，凝聚了多年心血的QQ依然是汤道生的牵挂，好友关系更亲近的QQ里也藏着他更真实的一面。在个人名片上，他印下了自己的QQ号，他的QQ头像是自己戴着滑雪面罩的照片，QQ空间封面是躺在屋顶仰望星空的野比大雄，星空里写着：“我想拥有一个哆啦A梦。”

To B or not To B

在腾讯宣布的第三次架构调整中，汤道生调任为CSIG总裁。这次任命引来外界不少猜测，而腾讯内部不少人认为，具有大局观且擅长打硬仗的汤道生是掌舵这条新航线的不二人选。“他能把别人做不出来，甚至不看好的业务给做成了。”

在CSIG的第一次员工大会上，汤道生把刚刚成立三个月的CSIG比作一个“婴儿”：“我相信成长的过程充满挑战，也会有成长的痛苦。但我也相信，未来是由我们来定义的。”

从SNG到CSIG，汤道生要面临的不单是主管业务交替，而是重在从To C到To B的整个运营逻辑的变化。

“To C业务偏娱乐化，To B业务偏严肃，两种业务的整个运营风格和思考结构都不太一样。”汤道生对《中国新闻周刊》表示，腾讯新设CSIG可以看作提升To B服务能力的开端，并确保有完整的解决方案。

在2017年底的《财富》全球论坛上，马化腾表示，腾讯要把半条命交给合作伙伴。而在此前的To B业务中，腾讯混杂的业务部门饱受B端客户诟病。多个团队同事服务于同一个客户，团队间又存在信息不畅的问题，冗杂低效的组织设计使得客户体验不佳。

“设立CSIG的也是回应了客户对腾讯一个结构团队统筹的诉求。”汤道生表示，在新的架构下，CSIG可以重新分配资源，每一个垂直行业都有专属的团队整合多个产品线，能够实际提升对企业客户的服务效率。

在汤道生看来，腾讯此时设立CSIG正值“天时地利人和”的时机。“天时”指消费互联网发展至今的人口红利衰竭为企业带来更大挑战，因此提升工作效率、降低运营成本变成了下半场产业互联网所需的一项重要能力。“地利”代表互联网技术在海量服务层面的突破，AI、5G、信息安全的技术发展意味着更多更大的突破机会。

而“人和”则代表企业乃至国家对产业互联网的重视，CSIG的成立满载希望与支持。

进入CSIG三个多月，汤道生的日程里有了更多的出差，和客户的交流方式也转变为更多的面对面沟通。不同于从前直观把控用户体验的习惯，如今汤道生需要在了解需求和客户沟通上花费更多时间。“不仅是技术产品层面，战略层面的喜好和信任感也是客户是否选择你的重要参考，而好感和信任感是需要你培养建立的。”

过去20年，腾讯的所有布局都根植于C端业务的底层逻辑，追求流量的To C思维深入骨髓。而如今向B端业务的转型中，腾讯不得不重新回到能给企业客户创造什么价值的思考中。重塑思考习惯和价值取向，调整业务、财务等团队流程，都是腾讯需要做出改变的环节。

汤道生一再强调To B市场的多面性，提出细分企业对标准化产品和定制化产品的需求。“所谓建立生态不是开几个大会就搞定的事。不同行业打法不一样，不同类型的2B产品切入方式也不一样，针对企业客户的不同需求来调整产品，才是建立真正的生态。”

腾讯成立CSIG，一方面代表将在产业互联网加大投入，另一方面也表现出腾讯希望从C端需求角度思考B端客户的能力需求。汤道生认为，教育、出行、零售、医疗、政务、泛互联网等都将是CSIG中的重要发力点。此外，CSIG在基础设施云服务上也会针对工业云、金融云等大行业发展专业云服务。

尽管腾讯在云业务上起步晚，但腾讯的云技术应用已久，这和汤道生的项目经历有着千丝万缕的联系。最早的腾讯云起于腾讯开放平台，而开放平台的第一款游戏就是当时被汤道生引进的QQ农场。自此，腾讯开始在平台开放游戏接入，这也是腾讯云服务最早的服务单元。而在如今的腾讯云团队中，也有不少人是当年跟随汤道生在QQ秀项目组中的研发人员。

在CSIG的业务布局中，许多To B业务属于中长线布局，成长阶段和起量节点尚不清晰。对于这类业务，汤道生表示需要做好长期战斗的准备，把期望寄托在长线的未来。

“每一个业务所处的阶段不一样，商业模式的清晰度也不同。有些业务可能需要十年的投入周期，但也可以从每一年的进步中看到提升。”汤道生向《中国新闻周刊》坦言，“要从量变到质变，还需要强大的耐性和投入。”

赛马机制

时至今日，腾讯的体量仍在日渐增大，市场上逐渐出现对其存在“大企业病”的批评。在外界看来，腾讯知名的“赛马机制”所激发的内部竞争催生了好产品，但也造成了重复建设和效率低下的问题。

“赛马机制”往往会使得内部资源向“好马”倾斜，助推其进一步成长为“现象级”好马。社交巨鳄微信和全民手游《王者荣耀》都是腾讯内部赛马的代表性作品。马化腾曾在与华盛顿大学福斯特商学院教授陈晓萍的对话中，表达了对“赛马机制”的肯定：“对于大企业来说，适度浪费、试错，获取在战略大盘的稳定，是必要的。”

但另一方面，赛场中的劣马则会在内部竞争阶段就被打压，逐渐淡出甚至自生自灭。同时，不同团队的产品竞争也会加剧内部信息隔阂，提升沟通成本。这也是外界质疑腾讯近年来创新力削弱的由头之一。

“每一种管理文化都有优缺点，腾讯长期形成的多样性和包容性风格也得益于这种管理文化。”汤道生直言，“任何一个大的组织都要为包容内部竞争所带来的资源分配或者规则不一致买单。”

（编辑：东莞站长网）

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