像极了乔布斯的卡兰尼克，如何玩坏了全球估值最高的创业公司？

用人策略上，Uber没有像其它进入中国的大公司一样，空降一名外籍主管做为负责人，而是更倾向于放权给本土员工。“总部的想法很简单。它就把系统和技术做好，至于运营和市场，反正完全不懂(中国市场)，不如就放权给当地团队去做。”上述人士对腾讯科技表示。

而在补贴方面，Uber总部会给到足够的“弹药”。优步中国最早给城市团队设置的指标是：每拉一个新注册用户，可以花费 25 美元(当时相当于 150 元，而国内互联网公司平均花费为10- 30 元不等)。只要是在这个预算范围之内，团队可以自由决策采用什么样的渠道去获取用户。

看起来，卡兰尼克在划定范围内给了中国团队充足的自主权，但更为严谨的说，是卡兰尼克通过管理上的扁平化和透明化加快速度和简化程序。

卡拉尼克会在每周一进行一次全员线上会议，告知公司在业务和财务融资上的最新进展，员工可以通过在线或者现场提问，也可以随时登录后台系统查看每次会议的录像;市场和运营经理每周与亚太区相应条线的负责人、其它城市的同事一起开会，而城市经理直接向卡拉尼克汇报，他会尽量做到不干涉本土团队的决策。

企业文化弊端导致危机四伏

如果说卡兰尼克的激进导致的企业文化在初期曾帮助Uber快速发展和凶猛扩张，而在当下他所引导的这种以完成业绩指标为目的的价值观准则就像一颗不定时炸弹，直接或间接给Uber带来了诸多麻烦。

Uber的企业文化主要集中在其所谓的“ 14 条文化价值观”上，据说这是卡兰尼克从亚马逊身上学习借鉴而来。

这“ 14 条文化价值观”并不是清晰易懂的条文式文字，而是类似于小的三五个人的创业团队互相鼓劲般的简单词句，例如“让创造者去创造(Let Builders Build)”，“永远迅速行动(Always BeHustlin)”，“踩别人脚趾(Toe-Stepping) ”等等。

不过对于最后一条，Uber中国前员工对腾讯科技指出，其实际意思指的是Uber内部给员工跨越层级提出自己想法的机会，而并非外界所理解的“给别人制造麻烦让自己上位”。

Uber的狼性文化，开始显现出其在企业管理方面的弊端。有报道称，公司内部逐渐形成了一种想要获得内部升迁，就必须要将自己的直系领导拉下马的文化，团队内部成员之间互相猜忌、提防很常见，形成了一种人人自危，又对其他职位虎视眈眈的不良氛围。

这也就不难理解，为何截至目前为止，Uber已经有 13 名高管相继离职，其中包括Uber的二把手Jeff Jones(仅在Uber工作六个月)、商业高级副总裁Emil Michael等。卡兰尼克核心圈子已经基本瓦解，致使Uber处于一个管理层动荡的时期。

此外，Uber最为外界所诟病的，是公司缺乏多元化，主要管理职位多由白人男性担任，逐渐形成了男性至上，女性遭受歧视和不公正对待，甚至遭受性骚扰等问题，这些问题长时间在Uber内部存在，最终被一名前员工的公开博客文章揭露出来，成为卡兰尼克最终辞职的导火索。

而重要的原因是，Uber的股东们对卡兰尼克颇有微词。股东邮件表明，在投资者看来，卡拉尼克此前的休假远远不够，他们认为，卡兰尼克必须离开。

这也不难理解，即便身处行业前列，Uber仍然面临四伏的竞争者，Uber需要使出浑身解数保住自己的位置。

然而，在Uber的主场美国市场，其竞争对手Lyft正在不断蚕食Uber的市场份额。根据市场调研公司Second Measure最新的统计，Uber今年 5 月在美国网约车市场的份额已降至77%，低于今年 1 月的84%。与此同时，Lyft的份额则上升至23%。

伴随卡兰尼克辞职，Uber企业文化的问题是否会有所改善，未来能否够吸引到优秀人才为其效力，以及在全球互联网出行市场中Uber还有多大增长空间，这一系列疑问还有待时间验证。

（编辑：东莞站长网）

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