IPO能否让小米成为硬件和互联网接壤点上的巨头？
|
2018年初年会，雷军宣布国内市场开始全面反击，并设立了一个新目标——十个季度，国内市场重回第一。从2018年一季度开始算，十个季度即是2020年二季度，届时也是小米成立10周年。从雷军给小米内部制定的KPI来看，其清晰地传达出信号，只有在中国强才能在世界强。 多位小米内部人士告诉《财经》记者，这个目标的承担者是销售与服务部，“整个销售体系要做大手术”。销服部的前身是小米网，此前由总裁林斌挂帅，虽然叫“小米网”，其业务实际涵盖小米线上线下所有渠道。2017年底小米网改名销售与服务部，汪凌鸣升任副总裁兼销服部总经理，林斌转任手机部总经理。销服部目前是小米人数最多的部门，有6048人，占总人数41.7％。 熟悉小米的人可能对汪凌鸣也陌生。汪凌鸣40岁出头，加入小米之前曾在浙江话机世界（手机零售连锁）和天语担任高管。他加入小米只有一年上下，据其同事称，他管理风格简单直接，面对目标会极其坚决地执行。 “他可是扛着‘生杀予夺’大任来的。”一位接近小米公司的人士向《财经》记者透露，十个季度重回中国第一是对外说的；对内，雷军直接对汪下达指标：印度四年做到第一，中国四个季度必须第一。销服部不发年终奖只发季度奖，干得好就奖，干不好就走人。 这个人事任命背后的含义是多重的。其一，小米开始从“合伙人时代”向“经理人时代”过渡，林斌并非销售渠道出身，而汪凌鸣是；其二，线下渠道建设是小米国内反击战的重中之重，汪做传统渠道的履历表明，小米在渠道上会更加向传统厂商看齐。小米代表的互联网思维，和华为、OV代表的传统手机厂商，在交战中靠近彼此，最终走向一个中间点。 据《财经》记者了解，汪凌鸣上任后，今年3月推动了销服部门的组织重整和大融合，最大变化是成立“区域管理部”，把管理权限拆分到省，设立“省长管理制”——这和华为的渠道管理方式类似。以前，多种分销渠道（包括运营商、分销、省包KA）在一个省里共存，三条线各自为战，无法资源共享；“省长管理制”是把以上分销渠道统一管理，聚拢资源，同时也为解决长期存在的价差问题。其次，销服部下设“电商部”，把小米商城、天猫、京东等电商渠道整合。 其线下体系也已明确。直营渠道包括小米之家和专卖店；分销渠道包括授权店、小米小店、省包KA和运营商。很多人对小米之家、专卖店、授权店、小米小店的概念模糊——小米之家完全自营（自建自营）；专卖店由合作商家出场地宣传，小米出管理，货权在小米（他建自营）；授权店是商家向小米采买，货权转移给商家（他建他营）；小米小店最早无需店面可以零门槛从小米进货卖给亲朋好友，但由于效果不理想从2017年9月转型成实体店模式的直供点（他建他营）。 其布局呈梯度式，一线城市以小米之家和专卖店居多，二三线以授权店为主，四五线以直供点补位。（见图1）
《财经》记者了解到，这场反击战的主攻是区域管理部，小米之家原总经理、铁娘子张剑慧调任负责人，整合管理省内所有分销渠道，深耕三四线乃至乡镇以破除国内增长乏力的魔咒。 分销对小米销售额的贡献可能超过外界想象，CDR招股书显示，从收入看，2015年-2017年小米直销未突破天花板（分别是433亿元、275亿元和346亿元），而分销一路上扬（分别是190亿、336亿和693亿元），分销占比已超60％（见表4）其中线下分销在过去3年从80亿元上涨至135亿元再到309亿元。
这一趋势还将加剧——招股书显示，小米分销商数量激增，2015年到2016年缓慢从93增长到299，在2017年末达到1103，又在2018年一季度上涨至1593个（见表5）。
线下最难嗑的是利润，比如直营店，其运营管理会苛刻到计算开灯时间。林斌曾在接受《财经》等媒体采访时说，小米新零售的核心是效率。一家店只卖手机，手机购买频次低，用户进店频率也低，只能通过单部手机高毛利挣钱。解决办法是通过产品组合提高进店人流、转化率和连带率。小米之家SKU有200以上，连带率达3.2，坪效是26万元/月，仅次于苹果的40万元／月。但其挑战在于扩大规模的同时还得保证高效率。而分销渠道更难，今年5月小米专卖店和直供点利润率下调，有经销商流失。 小米和OV模式之优劣显而易见，小米的好处是压缩渠道成本让利给消费者，但除直营外其和合作伙伴的关系脆弱；OV刚好相反，渠道加价严重，但反过来保证了双方利益共享。一位深圳手机厂商CEO对《财经》记者说：“OPPO的那些省包老板当年可都是段永平（步步高集团董事长）底下的兵，在这个体系段永平就是精神领袖。”一个经典案例是，在2012年OV功能机遇到智能机冲击时，段永平下任务让省包分摊库存。“很多省包都是几千万几千万的亏损，如果没有那帮人力挺，OPPO就死在了库存上。” （编辑：东莞站长网） 【声明】本站内容均来自网络，其相关言论仅代表作者个人观点，不代表本站立场。若无意侵犯到您的权利，请及时与联系站长删除相关内容! |
