TCL“出海”18载，中国大牌靠什么主导全球？

    此后，应对当地市场的多项措施被付诸实践。针对越南雷雨天气开发具备防雷功能的产品、设立 24 小时服务热线、在其他品牌彩电必须回店返修的情况下提供上门维修......一系列低姿态的亲民策略，很快帮助TCL在当地打开了局面。

    尤其是营销打法上，TCL转换成与国内一脉相承的“农村包围城市”战术，避开日韩品牌主宰的都市转而主攻不发达区域，随即在越南市场屡战屡胜。

    亏损 18 个月后，TCL彩电销售量逐步提升，两年后跃居市场第二，成为当地的知名品牌之一。

    随后，TCL进军印度、菲律宾、印尼和俄罗斯市场，越南市场的一系列打法被娴熟复制，成效不俗。

    李东生写下一篇名为《屡败屡战，百折不挠》的文章表示祝贺。文中写道：

    我们要为胜利者喝彩，更要为失败者加油。我们提倡“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的精神。

    差点成“先烈”

    越南的成功试水大大提升了李东生对国际化的信心，很快，他把目光放到了真正的主战场――欧美市场。

   2004 年 1 月，TCL快速并购了法国汤姆逊全球彩电业务和和阿尔卡特手机业务。这是中国企业海外并购史上的开创性举措，规模之大，前所未有。

    汤姆逊是传统CRT（显像管）电视的鼻祖，生产出了世界第一台彩电。 2003 年度，汤姆逊亏损 17 亿元人民币，并且，身为世界五百强之一，汤姆逊的体量比TCL还要大。

    签字之前，李东生已经有两三个月没有睡好觉。此前，他数次飞赴欧洲考察谈判，一年内将航空公司普卡飞成钻石卡；他也曾寻求专业咨询机构意见，得到的判断是，此次收购成败几率各占五成。

    对于李东生而言，这场蛇吞象般的豪赌，风险有多大，诱惑就有多大。

    此役一成，TCL将跻身全球彩电行业三甲；更何况， 2004 年正值中法文化年，收购两家法国公司，也将成为中法友好交往的光辉业绩和永久见证。

    在收购日前夜，汤姆逊下半年财报公布，数字低于预期。李东生意欲再做考虑，汤姆逊随即作出让步。几天谈判后，双方签订了协议。

    签约仪式上，李东生的背后，是出访法国的胡锦涛和法国总理拉法兰。

    这一年，李东生登上《财富》杂志封面，被授予年度“亚洲最具影响力的商业领袖”称号；还被美国《时代》周刊和CNN评为“ 2004 年全球最具影响力的 25 名商界领袖”。

    大胆的海外并购鼓舞了观望中的其他中国企业。当年 7 月，上海汽车斥资5. 6 亿美元收购韩国双龙； 12 月，柳传志宣布联想以17. 5 亿美元收购IBM的PC业务。

    在中国入世的大背景下，中国企业对世界展开了更大想象。但是，对于李东生们来说，国际化带来的考验，才刚刚开始。

    并购伊始，李东生自信放话，要在 18 个月内扭亏为盈，完成“全球意义的重大挑战”。 18 个月，无疑是借鉴了越南突围战的时间周期。

    彼时汤姆逊拥有全球最多的彩电专利，以李东生的计划，是要以中国人的制造力与汤姆逊的品牌、技术、营销渠道叠加，尽快占领欧美主流市场，而后再挥师攻向平板电视。

    但，彩电行业以迅雷不及掩耳之势从CRT迅速转型到平板时代。汤姆逊原有的显像管技术，几乎一夜间完全丧失了价值，资产于是变成了负担。

    李东生看到了技术迭代的趋势，却没想到它会这么快到来。

    而在手机领域，核心科技的缺失和热销手机质量的不尽人意，再加上国外品牌和国内山寨厂的双重夹击，TCL手机业务遭遇滑铁卢，国内销量从 2003 年的接近 1000 万部，下降至 2006 年的不足 200 万部。

    “军令状”上的 18 个月很快过去。截至当时，TCL净亏损 18 个亿，遭遇了成立 20 年来的首次年度亏损。

    巨大压力下，李东生瘦了 20 多斤。在员工的回忆中，他连吃饼干的心情都没有。

    股东大会上，李东生第一次被点名批评了。《福布斯》中文版则将中国上市公司（主要指非国有上市公司）最差CEO的第六名留给了他。

    多年后，李东生笑谈往事感慨万千：

    “我们差一点当了先烈了。”

    TCL的敦刻尔克

    但李东生和TCL咬牙挺住了，最后，先烈成了先驱。

   2006 年 6 月，李东生写下《鹰的重生》一文，以鹰的痛苦重生寓意TCL在生死关头必须面临的蜕变。在TCL内部网站上，这篇文章跟贴超过两万条，不少员工彻夜回帖，热泪盈眶。

    鹰是世界上寿命最长的鸟类。它在 40 岁时必须做出困难却重要的决定。要么等死，要么经过一个十分痛苦的更新过程—— 150 天漫长的蜕变。

    鹰首先用它的喙击打岩石，直到其完全脱落，然后静静地等待新的喙长出来。鹰会用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鲜血一滴滴洒落。当新的趾甲长出来后，鹰便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。 5 个月以后，新的羽毛长出来了，鹰重新开始飞翔，重新再度过 30 年的岁月！

    李东生用鹰的重生比喻TCL当下的困境，也鼓励TCL重新飞翔。

    当年 10 月，TCL宣布多媒体欧洲业务重组：终止OEM业务外的销售和营销活动，择机变现资产及库存，关掉欧洲的 6 家销售公司。 2007 年 5 月，TCL宣布保留波兰的工厂，实施新的业务架构。

    新架构中，TCL引入了“无边界集中”离岸经营模式。财务、售后服务等后台支持由中国总部提供，对供应链进行优化，实施全球化采购和物流配送，将原来“工厂-仓库-经销商”的出货链条简化为“工厂-经销商”的端到端供应，倡导零库存管理。新模式精简了大批员工，降低了结构成本，波兰和墨西哥生产工厂的保留则避免了关税成本。

    这是一个艰辛且漫长的过程。为了收回现金，李东生先后卖掉了TCL国际电工和智能楼宇业务；而后又力排众议，卖掉了竞争力不强的电脑业务。

    回望旧事，这很像是一场属于TCL的敦刻尔克，大撤退是为了更好地前进。但中场战事中鏖战的斗士，却难免陷入内外交困的焦虑局面。

    在国际化走得最艰难的 2006 年，某天正在北京鸿运轩吃涮羊肉的李东生接了个越洋电话，被告知重组大额超支。

    听完电话，一向儒雅的李东生当场砸了两个茶碗、三个盘子。

    断腕之举终见成效。经历了曲折的TCL重新进入成长轨迹： 2007 年，TCL扭亏为盈，净利润为3. 28 亿元。自此之后，TCL一路向上而行。

    多年来，李东生从未停止对这次跨国并购的反思。

（编辑：东莞站长网）

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