运营策略分析体系,要如何搭建
发布时间:2021-12-27 14:52:48 所属栏目:大数据 来源:互联网
导读:每年4季度,很多企业都会密集地上线运营活动,相关的分析需求也大量增加。这就带来了新问题:当一堆运营活动重叠的时候,到底该咋分析?今天系统讲解一下。 单个活动VS 策略组合 如果只做一个活动的分析,估计很多同学都没问题。 因为我们有活动分析四步法:
每年4季度,很多企业都会密集地上线运营活动,相关的分析需求也大量增加。这就带来了新问题:当一堆运营活动重叠的时候,到底该咋分析?今天系统讲解一下。 单个活动VS 策略组合 如果只做一个活动的分析,估计很多同学都没问题。 因为我们有活动分析四步法: 第一步:定目标 第二步:找差距 第三步:看过程 第四步:写建议 搞掂 但是!当要分析的是一个策略组合的时候,麻烦就来了。因为一个策略组合下有多个活动,经常出现活动相互抢用户的问题。比如用户运营,同时对新用户、复购用户、沉睡用户有奖励。用户很有可能被优惠力度最大的吸引过去,导致其他的策略统统失效。 而且,策略之间也会相互重叠。比如用户运营的活动,与商品运营的活动相互重叠。如果设置成完全不可叠加,则用户又会奔着最优惠的去,其他的策略失效。如果设置可以叠加,很有可能堆叠出超级优惠,额外增加被薅羊毛的风险。 两下组合,经常出现上了一堆活动,还是问题遍地的情况: 1、用户留存、流失等指标不见改善 2、单个活动参与率始终不高,又找不到合理解释 3、不管,羊毛党横行;一管,各种指标又开始跌 4、单个活动评估出的效益,加总起来,比总业绩还高 综上,运营策略分析,核心要解决的就是:排兵布阵的问题。为了避免各个部门各自为战,需要围绕同一目标,把能投入的资源梳理清楚,再统一评估效果。 而想达成这个目标,就不能等到几十上百个活动做完以后,再试图拆解出每个活动的影响。而是要在活动立项的时候,就开始着手工作。 第一步:明确策略方向 进行策略分析第一步,是在整体策略上,得有个清晰的目标。这是避免各自为战的先决条件。 一般运营上,会选择商品/用户作为主目标。 如果选商品做主目标,可以从四大品类布局着手 如果选用户做主目标,则先定整体策略,再定每一层目标。 这一步看似简单,可对很多公司来说,非常难实现。因为很多公司,特别是大公司,讲究“政策延续性”,相当多的项目都是“因为要做,所以要做”或者“因为去年做了,所以今年继续做”,没有清晰的方向和整体规划。这种时候,自然也无法进行策略上分析。 第二步:统一收集信息 要收集同一个时间内的以下信息: 1、有多少活动在进行? 2、每个活动归属哪个部门? 3、每个活动服务哪些目标? 4、每个活动针对哪些群体? 5、每个活动配置了何种奖励? 总之,目标-部门-对象-商品-奖励,五大要素要对齐,这样才构成真正意义上的,围绕一个目标的:策略组合。并且,如果策略之间会相互有重叠,优惠可以相互叠加,或者活动相互争抢用户,在这个阶段就能发现。避免被薅了羊毛以后,才当事后诸葛亮(如下图)。 这个看似简单,可在很多公司,又是不可能完成的任务。大公司有大公司病,部门之间深沟高垒,信息不通很常见。小公司经常是有机会就上,缺少人员收集信息,还是不知道别人干了啥。这种时候,又自然无法进行策略上分析。 第三步:关注整体影响 当活动实际开始以后,每个活动的策划,都会盯紧自己的活动,输出单个活动的分析结果。因此在策略分析层面,就不需要在单个活动评估上浪费太多时间,而是紧盯整体目标。 先算清楚几个大数: 1、每个活动,对目标人群覆盖有多少 2、按单人实际获得奖励汇总,每个活动在各目标上实际消耗多少 3、在当前活动组下,是否能达成整体目标 4、哪一目标达成的好,哪一目标差 输出建议的时候,优先看大盘。这样才会体现出策略的感觉,而非陷在一两个具体活动力出不来。从整体上看,可以有如下布局: 总之,效益好,资源丰富,就多做投入;效益差,就专项解决。这样避免了只见树木,不见森林的问题。 而且这样做,能很好地回答领导们:“为啥单个活动都很好,大盘不涨”的问题。如果若干个活动叠加,影响的用户实际上是同一类,那就没有起到多活动相互补充效果。一个活动很容易单点见效,比如找个爆款打折,肯定销量,收入都涨了。但是覆盖不到某些弱势群体,则也不会对大局产生影响。总之,要把活动摆在一起看,才能看出效果。 (编辑:东莞站长网) 【声明】本站内容均来自网络,其相关言论仅代表作者个人观点,不代表本站立场。若无意侵犯到您的权利,请及时与联系站长删除相关内容! |
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