2年实战分享：大公司和小公司做产品有何差异？

这种三人小队的虚拟架构其实经常会出现，比如刚到一个实习生或者新人，产品负责人可能会安排一个老同事带他做项目，那么这个新人更多是做的执行层工作，而老同事则是提供业务建议和框架，产品负责人就是最终拍板的那个人，也就是战略层。

但这里也经常会出现问题或者摩擦，我在大公司和小公司都遇到过，因为产品负责人会不自觉参与对细节的把控，那带新人的老同事和产品负责人就容易出现冲突了。

因为没有两个人的想法能完全相同，也没有绝对的对错，而优劣又常常难以衡量。

此时，最好的做法就是：放权。

产品负责人充分信任带新人的老同事，只要没有纰漏或者明显地优劣，就不要过多参与到战术层和和执行层，自己把控好方向不跑偏即可。

这里有个小插曲：在大公司工作时，曾见过一种不太好的组织架构——

每个产品被分进一个个独立项目团队，即几个开发、测试、产品单独负责一个产品或系统，这样既失去了流动性，也难以形成合力，不利于管理。

因为产品经理都会有“地盘”意识，当一个系统基本搭建完成后，剩下的无非是一些修修补补的工作，很难有大的突破，但坐守已有成绩的人也不愿意把手中的项目交出去，只有引入新的力量、新的想法，系统的发展才会有新的可能。

当不同产品经理之间缺乏沟通时，不同的产品和系统之间也难以协同，此时会缺乏长远规划，只是一盘散沙。

所以在后来，被打散进不同项目团队的产品，又重新组织在一起成立了独立的产品部门。

3. 工作流程不同

当产品团队人数少时，可能一个会议就可以沟通清楚，需求就能推到开发了。

而在大公司，产品团队人数很多时，则需要引入一系列的流程和制度进行把控，其中包括需求排期会和内部需求评审会。

因为每个产品经理手里都有自己的项目或者想做的项目，而设计、开发、测试、运营等资源是有限的，这里就存在矛盾，因此需要考虑投入产出比。

那么不只是每个产品经理需要对自己的需求池划分优先级，整个产品部门的大需求池也要划分优先级。

此时就需要设立需求排期会了，需求排期会是一种很好的资源配置手段。

所有产品经理聚在一起依次过一遍自己将要做的需求，此时的需求还没有详细策划，只是雏形阶段，然后产品总监和几个产品骨干根据当前的业务现状和战略目标敲定优先级。

这样，产品的高层不但可以把控大的方向不出错，也可以减少资源的浪费和冲突。

因为每个人的认知都是局限的，自认为手中的某个需求是自己需求池中最紧急且重要的，但站在更高的视角，放到公司全局来看，却不一定了。

同时通过需求排期会，每个人都知道了其他人正在做些什么，既可以避免几个人在做同一件相似的事情，也可以明确自己所处的位置，明确自己要发挥的作用。

经常在需求排期出现一个产品经理知道另一个产品经理要做的项目时，发现会涉及到自己负责的领域而对方遗漏了，这时自己就可以和他人协作，补上项目的漏洞，一起把项目做得更好。

等分配了优先级后，每个产品经理就可以将手中的项目详细策划了，而每个产品小组的组长负责审核，进行小组的内部评审。

因为开发不会过多关注需求本身的合理性，他们更多是站在技术的角度看待问题，比如好不好实现、逻辑有没有问题、会不会破坏现有的系统架构等等。

那么对需求本身的把控，就要靠产品经理内部了。

一个合格的产品经理应该对背后的开发、测试、设计等资源负责。

若一个产品经理随意拍脑袋提需求，提出了一些不合理的需求，可能到最后，一整个团队的努力都会白费，这是极其不负责任的。

因此只有经过了小组内部的需求评审，经过产品业务骨干的把控，才可以提交给开发进行评审。

从最开始的需求排期会，到小组内部的需求评审会，再到和开发一起进行的需求评审会，这一整套层层把控的流程也正是大公司规范性的精髓所在。

4. 总结

本文通过我自己的切身体验，对比了大公司和小公司在工作内容、组织架构、工作流程三个方面的差异性，同时融入了自己的一些思考。

再回到最开始的那个问题：做产品究竟应该去大公司还是小公司呢？

如果你现在是产品新人，有机会的话还是去大厂比较好，可以学到更规范的产品姿势，而要是想寻求从初阶产品到高阶产品的突破，则适合去一些初创公司，因为会有更多的机会和发挥空间。

一句话总结：在大公司培养能力，在小公司发挥能力。

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（编辑：东莞站长网）

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